Saasにおける顧客の成功の定め方

はじめまして、何かしらの中の人です。
本ブログはカスタマーサクセス（今後略して「CS」）と漫画に重きを置きつつも、日々のあれこれも書いていくいわゆる「自分が読みたいもの、読み返したいもの」を書くブログです（田中泰延氏インスパイア）なんだか話題があれこれ変わるので読みづらいと思いますが、自己満足なので悪しからず。。。

本日の主題はカスタマーサクセスのおける永遠のテーマな気がする「顧客の成功の定め方」について。

私はToBのITプロダクトを運営する某ベンチャー企業に勤めています。
プロダクトのフェーズとしては、アーリーは乗り切った感じ。
Saasビジネスの肝であるチャーンレート（解約率）を安定した数値にもっていくことには成功しています。

つまりCSとしては顧客に一定のプロダクト価値を届けられている状態です。
この半年が始まる前に、我々はチーム全体でキックオフを行い、私達が提供できる「顧客の成功」とはについてとことん話し合い、言語化を行いました。ここまではよかった。

ただしその成功というものが、あまりにも現状の提供価値と乖離していたため、その成功に近づくためのステップを細分化し、ステップごとに施策を回していく必要がありました。

だがしかし、理想を高く掲げた結果、そこに近づくためのステップを整理し施策を回すフェーズでリーダーの思考がフリーズしてしまったのです。。。この施策は顧客の成功に近づくのかというのを細分化もせずに検証するため、施策そのものの意味を見出せず
走りだせなかったというのが実情です。

その結果、今までと同じくただチャーンレートの低下に紐づくであろうスコアに基づいたアクションをひたすら繰り返すだけの半年間となりました。リーダーもメンバーも疲弊し、次の半年に繋がるアクションも何一つ起こせていない悪循環にはまりました。

ここから思うに我々はそもそもキックオフでもう一つの「顧客の成功」を定める必要があったと思います。それが「FY20xxで実現する顧客の成功」とは、ということです。

一旦大きな理想だけを掲げても、現場では全く機能しませんでした。しかもその理想を誰も覚えていなかった。つまり理想と現実の乖離があまりにも大きかった。

理想を作った後に戦略戦術に落とすため、「FY20xx～」まで定める必要ある？という疑問もあるかと思います。おっしゃるとおりなのですが、戦略戦術に落とす力がリーダーになかった。そして部長は良くも悪くも「任せる」スタンスであるため、介入があまりに遅かった（今回は「任せる」が全くはまらなかった。。。）

とはいえわたしとしては非常に良い経験でした。
とりわけ感じたのはSaas事業において、プロダクトの重みについて実感ができた機会でした。それまで携わっていた事業は、コンサルとしての自分がごりっといけば何とかできた世界。というかそうすることが正でした。

しかしSaasプロダクトに携わってからはCSは「プロダクトの価値を顧客に届ける」配達員であり、「顧客の声をプロダクトに届ける」仲介人です。

あくまでプロダクトが事業の中心にあるというのは新鮮な気づきでした。
だからこそ今までとも立ち回りが全く違ってきます。プロダクトをどう使ってもらうか、日々の操作性に感じるストレスをどう軽減していくか、また顧客により大きな成功を提供するためにプロダクトをどういう方向にもっていくか、どれもいままで行ってきた業務とは質が違っています。

そして一番の衝撃は、営業気質な自分にとって、CSの仕事はあまり面白くないということですｗそれでも一旦この仕事に就いたからには、社内外から認められるような成果が出るまで一旦走ってみるつもりです。一種のトレンドとなっているCSという職種が、どういう変遷を経ていくのか、それを現場から少しでもわかりやすく伝えられるよう努力してみます。

みなさんはSaasにおける「顧客の成功」をどうやって定義してるんでしょうか？もしよろしければお聞かせくださいー。ではでは